葛优主演的《天下无贼》里面，有一句台词非常经典：“21世纪，什么最贵？人才最贵”。对于我们生活家来说也是这样，我们需要的不是一个人才，而是一大批敢于冲锋陷阵、能够打硬仗、善于打胜仗的人才，需要的是一个精神饱满、斗志旺盛、团结一心、技艺精湛的团队。

我们正处在一个高速变革的时代，工业4.0、互联网+、智能制造、物联网，这一串新名词的背后，代表生产组织形式和商业模式将发生根本性的革命，如果我们不能组建一只反应敏捷而迅速的部队，就会面临被时代所淘汰的风险。这绝不是危言耸听。仅仅是最近几年，就有柯达、诺基亚等曾经的巨无霸公司倒下，中国的中小企业倒闭的更是数以万计，在市场上我们也看到有一大批同行业的门店关张。在这种划时代的变革面前，任何一个企业、一个个人都没有“免死金牌”。如果我们还没有紧迫感，还抱着过去的成绩单和功劳薄，不紧不慢，晃晃悠悠地往前走，下一个倒下的就会是我们自己。

我们目前正在开展的“优才计划”，是公司人才战略的一部分，也是公司高层全力在抓的“一把手工程”。在公司成长初期，我们的人才工作缺乏规划性和系统性，打到哪里算哪里，需要什么样的人才，临时去抓，给工作造成了很大的被动。我们开展“优才计划”，就是要服务于生活家长远的战略目标，要为生活家的未来发展选拔人才、储备人才。在此，我明确强调一下，公司未来人才选拔、晋升的渠道，只有“优才计划”，是唯一的渠道。将来，除特殊引进的人才，没有经过这个渠道规划、考核、培训的，公司内部其他的晋升通道一律是关闭的。

我们要让那些有冲劲、有拼劲的人带兵打仗。我们要培养造就一批能够冲锋在前的将领和勇士，他们应该具备的基本素质是：有强烈的使命感和责任感，有担当意识，有奉献精神，有大局观。我希望今天在座的各位都能成为这样的人。

首先，我们必须改变公司阶层固化的状况，打破管理层轮班坐庄的现象，防止出现逆淘汰的问题。在一个好的机制下，一定是优秀的人才能够有更大的发挥空间，水平低、能力差、贡献小的人被淘汰出局。而在一个差的机制下，则可能流失的都是优秀人才，留下的都是无能之辈。这就是所谓的“逆淘汰”。这些年，公司离职的员工中不乏一些优秀人才，这说明生活家的人才管理机制还不够健全，没能给他们提供很好的机会和空间。之前听说我们一位同事在离职的时候这样说的：反正在生活家也没有机会，都是现在几个老总轮流坐，只不过是从一个部门换到另一个部门，根本没有机会上位。这种管理层固化、年轻人没有上升通道的问题必须引起我们的警觉，这种现象也需要立刻做出改变。

我们实施“优才计划”，就是要让年轻干部和新生力量成为公司的主导力量，增加组织的活力，激活每一个人。所谓团队的年轻化，不单纯是一个年龄上的概念，更是指一种状态，是让整个团队和团队里的每个人更保持着年轻的心态和年轻的斗志。而不是暮气沉沉、死水一潭。“优才计划”的推出，并不是有针对性的想提拔哪些人，也不是有针对性的想替换哪些人，而是希望我们管理团队，特别是公司高层换一种精神状态。能够适应未来更加剧烈的商业变革和更加激烈的市场竞争，带领生活家冲击更高的业绩目标和愿景目标。在这个过程中如果有谁掉了队，应当说不是公司淘汰了你，而是你自己淘汰了自己。各位高层管理者务必站在公司整体的立场上，领会并执行公司的意图，主动做好团队培养和建设。

第二，我们选拔任用人才的标准必须特别明确，就是要突出业绩和能力导向，要让那些能够冲锋陷阵的人带兵打仗。近几年公司出现了一些不好的现象，比如：讲困难的多，讲方法的少；讲条件的多，讲作为的少；讲报酬的多，讲贡献的少。尽管市场形势和格局发生了很大的变化，我们的一些管理人员还在用老观念、老办法、老习惯去处理新情况、新问题。总是习惯于用市场形势不好、竞争对手捣乱等这样或那样的理由来推卸责任，缺乏敢打敢冲、主动出击的思想和行动。其结果是导致整个团队士气不振、信心不足、斗志不强、业绩不高。给整个公司的精神面貌和工作状态造成负面的甚至是破坏性的影响。那些离开生活家公司的人大部分都反映说，在生活家的日子太滋润、太安逸了，离开生活家到其他公司才感到市场的压力和工作的压力。我们内部也有员工已经把生活家叫做“养老院”。我们的高层就没有听到这种说法吗？听到了就不脸红，就不心生愧疚吗？

这次我们推行“优才计划”，也是在推行一种突出业绩和能力导向的文化。我们考核干部、考核优才，就是要用业绩说话、用指标说话、用数字说话。从我自己做起，任何人都不要有讲人情、讲面子的想法。我们就是要把那些想干事、会干事、能干事的人选拔出来，要让能够冲锋陷阵的勇士们去带兵打仗，让能力强、业绩好的人升到更重要的位置、使用更多的资源、受到更大的鼓励、拿到更高的收入。并以此影响和改变公司的风气。当然，这个前提是承担更大的责任、应对更困难的挑战。在此，我强调一下，今年从年初开始，就已经进行了比较系统的业绩考核，我希望到年底没有任何人来找我讲理由、调奖金。公司今年不会开这个口子，做任何调整和平衡，谁一定要这么做，非但不可能得到任何好处，还有可能受到处罚。公平是公司的一贯主张和原则，但这么大的公司也不可能做到绝对的公平，特别是不可能让人人都满意。如果谁觉得自己收入少，委屈了，可以主动申请到销售一线去，那里完全是靠销售收入和利润贡献说话，是最公平的。公司可以为大家创造这样的条件，也支持更多的人到一线去创业。

第三，要创造一种“火线提拔”的机制，鼓励大家特别是年轻人主动挑战更严峻的困难，重点解决好制约公司发展的瓶颈性、关键性难题。这些年公司发展过程中，留下来很多疑难杂症一直没有得到根本性的解决。由于公司的高速发展，一俊遮百丑。一些问题被掩盖了下来，在目前市场整体不好的大背景下，这些问题集中地暴露出来，并成为制约公司发展的障碍。同时，面对公司制造体系、营销体系的智能化、数据化的改造升级等新情况和新问题，我们现有的管理团队中还极度缺乏这样的人才。引进当然是一个方向，但我们更希望有人能够毛遂自荐，主动承担起这些艰巨的任务，为公司排忧解难，同时也实现自己更大的人生价值。对于这些急难重险岗位，公司会打破常规的任用渠道和方式，创造一种让优秀人才脱颖而出的机制，对敢于挑重担、解难题的人员破格给予重用，鼓励大家到战场上去、到一线去建功立业。比如，和同行企业比，我们的一些理念、方法和业绩表现已经明显落后了，但我们的一些管理者还在抱着“老三样”不放。同样是工厂团购，南浔一些地板企业每个月组织两次，基本都超过1000单，最高单次可实现1300万的销售收入，我们也在做，但效果却不够理想。类似的短板，必须及时补上。这就需要有人能够迎难而上。再比如，目前公司在知识产权官司上就遇到了一些困难，也给公司利益造成了很大损失，谁要有把握解决这样的难题，公司是要资源给资源；要人手给人手；要条件给条件。总之，是给予全方位的支持。

谈到工业4.0，谈到智能制造，我们的一些管理人员还一脸茫然，认为那个和我们很远，甚至没什么关系。大家能不能跟踪时代最前沿的信息和动态，能不能及时了解掌握同行动向和变化，这是对我们团队非常大的挑战。稍有差池，我们就可能被远远甩在后面，甚至被淘汰。索菲亚在几年前就进行了生产线的自动化、智能化升级改造，下一步我们该怎么走，这是大家必须思考和学习的领域。对于包括智能化升级在内的一些全新课题，以及产品研发创新等带有探索性的任务，公司要建立相应的试错、容错机制。要拿出一定的资金做出承担损失的准备，鼓励大家大胆地试，大胆地闯，针对不同的任务组成相应的“尖刀班”“先锋队”“特战队”“攻关小组”，争取趟出新的路子。

第四，要设计适合不同类型人才发展的职业通道，创造条件让每个人充分发挥自己的专长，而不是都挤到管理岗位这一条独木桥上。我们公司有一些并不具备管理能力、甚至根本没有管理意愿的人，在管理岗位上工作。为什么呢？因为只有升职等，才能加工资。未来我们规划设计三条职业发展路径：一条是适合于管理人员的常规管理路径；一条是适合于技术研发人员的专业技术路径；还有一条是适合于工人技师的工匠路径。我们国家最近非常强调工匠精神，而工匠精神必须是以高水平的工作做支撑的。生活家是有这种基础的，我们机手、手工线上的工人、包括地板安装师，都是工匠，已经开展的五星级安装师评选就是一个基础。未来，我们技术人员、我们的工匠，完全有可能根据贡献，拿到比管理人员更高的收入。

退出机制的设计也是非常有必要的。这次翟麟CEO来参加公司董事会，给我们介绍了一位三林新业务板块的CEO，其此前是一家会计师事务所的中华区老大。据其介绍，这家会计师事务所对于退出机制就有明文规定，达到什么年龄，就一定要退出去，保证公司正常的新老更替。接下来，人力资源部门要把退出机制研究作为重点课题，对于那些对公司贡献大的高管，公司必须给予善待，要让他们退得自豪、退得满意；而对于业绩不高、能力不强的高管，则必须要有一个能上能下的机制，进行强制性地换血。最终要用制度约束和规范人才的使用和退出。

第五，要丰富人才的培养方式和手段，拓宽人才的来源和渠道，让管理团队和业务团队形成“杂交优势”，防止因“近亲繁殖”造成的团队能力退化。目前，我们的管理层大部分是都是干地板出身的，人才来源非常单一。同时，由于我们与同行中的先进企业还有一些差距，一遇到问题，我们的管理人员就习惯性讲，某某企业是怎么做的。这是一种非常短视的态度和行为习惯。不错，我们必须承认人家有许多比我们领先的地方，但领先并不意味着就是绝对适用于我们的，更不代表着就是前瞻性的、方向性的作法。我们必须看到，地板行业还是一个非常小、又相对落后的行业，和家电、IT、汽车等行业的先进企业相比，地板行业至少有十年以上的差距。如果总是跟着别人屁股后面走，模仿照做，那也不可能成为领军企业，必须跳出地板看地板。因此，我们必须从那些更领先的企业和行业中学习优秀的理念和模式，甚至引进部分优秀人才，调整我们的人才结构，吸收更先进的管理因子到我们的团队中。

在干部的培养使用中，公司将推行轮岗换岗等制度，特别是对于关键岗位，这一措施可以有效防止长期从事同一项工作产生的疲沓感，让其保持一种新鲜劲和由此产生的激情，同时还可以防止某些敏感岗位可能滋生的腐败。对于高职位高层次人才，公司将试行“导师制”，通过“师带徒”的方式，让其更直接地学习体会到上级的管理风格和管理方法，以便在升职后能够迅速进入角色。同时，公司还将采取包括“走出去、引进来”以及聘请外部导师、教练等方式，有效地提高团队的素质和能力。既要向同行学习，又要向其他行业的先进企业学习；既要向国内企业学习，又要向国际知名企业学习；既要进行团队学习，又要鼓励大家自主学习；既要进行实战学习，也要进行理论学习；既要给时间让大家坐下来学习，更提倡随时随地进行移动学习。争取通过一段时间的努力，把生活家团队打造成一支反应敏锐、作风过硬、战斗力强的高效能团队。

最后，我对今年后两个月工作提出一点要求。今年的任务已经到冲刺和收官阶段，所有部门和业务单元都要无条件地保证任务的全面完成。这是硬指标、硬要求。同时，各单位要把2017年的人力资源需求规划，按年度规划任务的节奏，同步提报给人力资源中心。凡是六职等及以上人员，必须经公司领导层研究决定后，方能进行人员移动。

人才战略是公司的一把手工程，除了公司层面的整体重视，各业务单位的一把手也要对本部门本系统的人才工作切实负起责任，全面实现公司的人才队伍建设目标。同时，也希望参与“优才计划”的人员，能够深刻领会公司人才战略的任务和要求，珍惜机会，发挥自己的主观能动性，在近阶段和将来的工作中创造更好的业绩，为公司创造更大的价值。